資訊導向組織與知識管理分類：管理

從十年前的硬體公司轉變為熱門的電子產業，到去年的軟體公司變成熱門十足網路公司，國外的產業分析師認為，未來所有的企業都是網路公司，這些轉變顯示產業的變遷，而這一時期的重點並不在是不是成為一個網路公司，而是調整企業組織的精神。

自從網際網路的興起帶動了即時訊息的革命，我們不用再透過傳統出版的流程，就可以很快的透過網路來溝通與獲知消息，傳統地域性的知識機構，例如大學，圖書館所扮演的角色可以完完全全的透過網路來傳遞，商業化之後的結果使得知識的傳播，流行的傳遞，大大地降低了成本，而知識的管理成為一個企業重要的生存價值。

軟體業在台灣往往是以承接專案為主，製作套裝產品的公司由於經營通路的成本過高，又有退貨的種種風險，所以並不是很好經營，但是透過網路與軟體委外的風氣，這兩種性質的公司不斷地會轉移經營的方式與建立起另一種的核心能力，這種能力就是資訊導向組織的管理方式，我們看一看一家醫院為例，為什麼能正常的運作，就是因為管理當局制定明確與簡單的共同目標，並且可以讓組織的成員轉化為具體的行動，由於醫院裡面都是專業人員，怎樣把目標訂立清楚就要靠院長的領導能力，而內部所有的人員都要負責傳遞訊息，明定傳遞訊息的責任歸屬是非常專業的組織重要的。

如果把醫院的資訊導向組織轉為目前軟體業的組織，我想要維持競爭力，或是維持能繼續生存的要素，就是經理人才的挑戰，大多數傳統公司的組織是非常的垂直或是非常的水平，但是一個組或者一個部門的主管管理非常多的人員，但是資訊導向的組別不能太多，一個組也不能非常大，大部份的經理人也要肩負部份工作內容，所以如何認定一個經理人合理的生涯規劃與共同的願景，甚至一個組織的團隊績效評定都是非常困難的，看過一些廣告公司甚至獨立出一個知識部門來處理經理人的定位，是比起大的系統公司有產品經理部門要好聽一點。

一進入一個大企業往往要填寫的表單多到另人困擾，但是這一些表單要做的只是最起碼的內部溝通，我們不要忘記這些表單的精神，只要組織中做好對於知識控管與應用的事情就足夠了，而這些經驗不是都從無生有的，是要從過去的人學到一些經驗，軟體工程師有大部份的人格特質是要自己來，不要用別人的經驗，有創新的想法卻缺乏溝通能力，比起醫院的專業分工管理，我看每個人都要有更多學習的心態，也就是知識的管理。

創造能開發創意的組織環境分類：職場

當組織由實質的環境轉移到虛擬的空間時，一切機會與挑戰也變得更加驚人，現階段很多人以為虛擬的空間就是網際網路，但是這個虛擬空間的原創者，就是遠在天邊近在眼前的『腦』，而網路空間的應用，只是啟發創意的輔助工具罷了！

我們觀察麥肯錫行銷顧問公司的運作模式，專案就是一切，專案小組是營業收入的來源，他們的小組成員每天的飛來飛去，可能上個月在舊金山，下個月就要進駐芝加哥其他公司的辦公室，因此他們強調的是『取得』的文化，投入奉獻的感覺，而不只是再作秀而已，麥肯錫從事的不是一種事業，而是一種專業，他們是『替』客戶做事，而是『和』客戶一起做事，而沒有非常明顯地訓練課程，工作中學習，就是一種非常好的訓練。

我們再觀察VeriFone公司，他們完全不設立總部，他們建立了一個全球龐大的資料庫，使全球的員工共同享有這個資料庫，使員工全都有天涯若比鄰的感受，由於實際空間的分散與通訊的結合，使得公司擁有迅速而附創意的驚人反應力，網路就是創意的催化劑。

軟體的開發，當然是一種專業，但是這種專業訓練工程師變的非常的死板，事事講求邏輯，這個邏輯是程式語言的邏輯，不是現實生活的邏輯，也不是客戶需要的邏輯，所以開發產品的時候往往會變成用自己的眼光來看事情，一個組織的所有不同人與環境要培養共同關心產品的責任。台灣的軟體公司因為人數少，所以溝通非常的迅速，產品的開發也能很快的貼近客戶的市場，但是往往要轉型成為大公司的同時，因為溝通的環節愈來愈多，造成轉型的失敗。

我們回憶自己的生活空間往往都是自我的舒適空間，在一個組織裡面，要激發創意，有兩個方式，第一個就是創造一個安全隨性自由的空間，並且能讓同事互相溝通的場所，即時能夠讓某些人出出洋相也沒關係的空間，第二就是要適著改變自己，也就是想辦法自己逃離舒適空間，這一項的成功就是要靠自己了。